何が売れ､何が売れていないかをデータとして把握しながら､何を品揃えしたらいいかを明確に提案出来る力を持つ卸会社。 鱗開発した商品について､その背景やコンセプトを明確に言葉として説得できる卸会社。
灘財務力を背景に､店頭の商品をもっともインパクトある形で訴求できるようにサポートしてくれる卸会社。 販売､販売促進について､適切なアドバイスやサポートを実施してくれる卸会社。

まだ他にもあるかもしれないが､これらをまとめればマーチャンダイジングとセールス･サポート､それを実行するにあたってのファイナンス・サポート､この３つの機能を持つ会社ということが出来る。 では､これらの役割すべてが実行出来ている会社があるかというと､そう多くはない。
したがって､現実的には､その中の一つでもクリア出来ている企業であれば､卸会社としての役割を果たしていると言わなければならない。 ここで注意しなければいけないことは、しかし､すべて卸企業まかせにしてはいけないということである。
マーチャンダイジングにせよ、セールス･プロモーシヨンにせよ､小売店の考え方､実行力が､卸企業のサポートを生かしも殺しもする。 そういう意味では､小売店と卸企業のパートナーシップを前提にして､上記の内容が実行されたときこそ､はじめて各々の努力は実を結ぶということが出来るだろう。
これを､こういうパートナーシップを､｢取り引き｣ではなく｢取り組み｣と呼ぶ。 そういう意味で、これからの不況脱出のキーワードの一つは､この｢取り組み｣にあるということが出来るかもしれない。
近年､ＧＭＳスーパーやコンビニエンス･ストアを中心に活発に繰り広げられているこの｢取り組み｣は､企業のワク組みを越えて､ひとつの目的に向けて多数の企業が提携し､成果を収めている。 ｢戦略的同盟｣とも呼ばれるこの流れは､今後の企業経営の､あるべき一つの方向を示唆している。
なお､卸企業については､一次卸､二次卸という卸企業同士の棲み分けは､いずれ消滅するだろう。 実際､市場を席巻している激しい価格競争のなかで､これらの業態は次第に実体を無くしつつあり、いまも律義に規を守っている一部企業も、早晩同一のポジションに収散していくことになると思われる。
1995年１月17日に阪神を襲った大地震で､流通を考えるうえで示唆的な出来事が起こった。 全国から送られてくる救援物資が､被災者の手元になかなか届かないというのだ。

最初は､輸送手段が破壊されたという交通の問題から起きた。 次に､送られてきたものがバラバラにつめこまれている(下着とせんべいが一緒に入っていたりする)ことから､欲しい人のところに欲しい物が届かないという歪みとなって出てきた。
ダンボールの中身を仕分けしていたボランティアの中には､使い古しの夏物の衣類を手に取って､｢これが本当に好意からなのか疑う」とコメントしていた人までいた。 そして最後には､被災者に渡されないまま､倉庫に大量の救援物資が残ってしまったというのである。
これは､生産と消費の繋ぎ目がうまく機能しないと、どれだけのムダが発生し､わたしたちの生活がすぐに行きづまってしまうかを､象徴的に物語っている。 卸企業の役割は､まさにここである。
どこの小売店がどういうものを､どれだけ欲しているかを確認し出荷する。 メーカーには､何をどれだけ作って欲しいかをオーダーする。
流通の中の卸企業の役割の重要性が､これほど際立って表わされた事件はなかった。 一般企業では､リストラという名目のもとに、人減らしを実行している。
ジュエリー企業のなかにも、リストラに手を付けているところがあり、とくにメーカーやメーカー卸で多く､小売店でも一部に見られる。 ここでは小売店に限定するが､バブル崩壊後も売上を維持､あるいは拡大している小売店に共通するのは､そこにベテラン販売員がいて､顧客管理がしっかり行われていることである。
特に､地方の小売店ではこの傾向がハッキリしている。 ジュエリービジネスの場合は､特に高額商品の場合､顧客は､商品を通じて人間的なつながりを求めたり､商品の価値の保証をその販売員に求めたりする。
いくら保証書や鑑定書がついていても、最終的な納得は販売員の言葉である。 販売経験も少なく、人生経験も浅い人に､30万円以上の商品を売ることは容易ではない。
ベテラン販売員が重要である所以である。 しかし､実態として人減らしはかなり行われている。
理由は､経営者がこういう考え方をするからである。 経済環境は、しばらくは好転しないから､売上も伸びないだろう。
ということは､経費を切り詰めるしかないから､経費の最大部分を占めるベテラン販売員に辞めてもらうしかない」しかし､これは全く間違っている。 確かに経済状況は当分良くはならないのだろう。

それは前提としていいが､ジュエリーショップの最大の経費は人ではなく､商品である。 比較的低額品の商品で構成されているイン･ショップ形式の店でも、下代２千万円の商品が常時投下されている。
もう少しグレードが高く、専門性が強い店であれば、下代で５千万円以上の商品が常時店頭にストックされており、3億を越える店も珍しくない。 仮に､下代３千万円､上代６千万円の商品がストックされている店で､年間の商品回転率が1.6回転だった場合の年間売上は９千６百万円。
売上が変わらなくても､回転率を２回転に上げることができれば､下代２千４百万円の商品投資で済むことになり、６百万円の資金がここで確保出来ることになる。 まず最初に手を付けるべき分野はここである。
ここにメスを入れないで､いたずらに人やつまらない経費をいじると､ジュエリービジネスがビジネスとして自立できず､生業を越えられなくなってしまう。 利益とムダ双方の最大の源泉は､商品にある。
大店法の規制緩和により、ショッピング･センターのオープンが相次いでいる。 建設計画も目白押しで､その概要は右表のようになっている。
｢これからは既存店ベースでの売上アップは至難の技であり､確実な売上増のためには売場面積のアップしかない」という景気観測も､建設ラッシュを後押ししている。 モータリゼーションの発達による消費者の行動範囲の拡大と変化､商店街やダウンタウンの駐車場不足による顧客離れも､郊外立地のショッピング・センターには有利に働いている。
小売業が立地産業である以上､売上確保のためには､顧客行動に合わせてロケーションを変えるしかない。 したがって､顧客の流れがダウンタウンから郊外へ移っているのであれば､郊外型ショッピング・センターへの出店も､生き残り戦略のひとつとして積極的に検討しなければならない。
その地域における販売シェアにも影響してくる。 ショッピング・センター開設の活況は､商業施設のバリエーションにも変化を与えている。

規模別フォーマットでは､百貨店やGMSスーパーを核テナントにした大型ショッピング・センターから、生鮮と日用品雑貨だけを集積した小型のショッピング・センターまでいろいろ出て来た。 業種フォーマットも､高級感あふれるブランド・ショップをミックスしたものから､ディスカウンターだけをミックスしたもの､さらに会員制のディスカウント販売形式のものなど多種多様だ。

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